Как Blue Hawaii Roast вышел на внешний рынок: +15% выручки ежемесячно и рост EBITDA на 2 п.п.
Над задачей работал
Максим Маколдин
Бренд-директор Burger King, ex-CMO Surf Coffee
Было
Blue Hawaii Roast — собственное производство кофе группы Surf Coffee, отдельная компания с многомиллионным оборотом. Но фактически бизнес оставался внутренним поставщиком сети: рост зависел от спроса Surf Coffee, а самостоятельного бренда и модели развития на внешнем рынке не было
Стало
Производство стало самостоятельным брендом: вышло к внешним B2B- и B2C-клиентам, на маркетплейсы и в новые категории — какао, шоколад и цикорий. Ежемесячный прирост выручки — +15%, EBITDA выросла на 2 п.п.
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
Производство кофе внутри группы Surf Coffee с многомиллионным оборотом
ПРОБЛЕМА
Рост ограничен спросом одного внутреннего клиента — собственной сети
РЕШЕНИЕ
Стратегия роста, позиционирование, B2B-модель и брендинг первого внешнего продукта
Результат
+15% выручки ежемесячно, EBITDA +2 п.п.
В группе Surf Coffee было собственное производство кофе — Blue Hawaii Roast. Это отдельная компания с многомиллионным оборотом, но её основным рынком оставалась сама сеть. По сути, производство работало как внутренний поставщик ингредиентов: мощности и продуктовая экспертиза были, а самостоятельного бренда — нет.
Генеральному директору поставили задачу увеличивать оборот без снижения маржинальности. Для этого нужно было понять, какие внешние рынки подходят компании, на каких категориях можно расти, как выйти в B2B, нужен ли B2C и каким должно быть позиционирование самостоятельного бренда.
Исходная ситуация
Почему задача оказалась сложнее
Казалось
Достаточно придумать бренд, упаковку и начать продавать кофе вовне
На практике
Брендинг сам по себе не отвечал на главный вопрос — где у компании действительно есть потенциал роста. Оборот должен был расти без падения маржинальности, поэтому сначала требовалось определить рынки, аудитории и продуктовый портфель
Основной инсайт
Нужно связать четыре элемента: рынок → аудитория → продуктовый портфель → позиционирование. Только тогда новый бренд становится бизнес-инструментом, а не оболочкой для существующего производства
Три ключевых решения
Дать производству собственный бренд
Отделить новый бренд от Surf Coffee, чтобы работать в том числе с непрямыми конкурентами сети
Работать одновременно с B2B и B2C
Развивать несколько каналов роста вместо зависимости от поставок в собственную сеть
Расширять продуктовый портфель
Использовать производственную экспертизу для запуска новых категорий за пределами кофе
Как строилась работа
- Проанализировали рынок и конкурентовОценили конкурентную среду и модели работы на рынке, чтобы понять, где у производства есть пространство для внешнего роста
- Спрогнозировали потенциал категорийПроанализировали динамику рынка и перспективы разных продуктовых категорий — чтобы смотреть на компанию шире, чем на производителя одного продукта
- Сформировали стратегию ростаОпределили целевые сегменты, направления развития и логику расширения продуктового портфеля для B2B и B2C
- Создали позиционирование брендаПозиционирование объединило продуктовый портфель и амбицию работать с внешними клиентами как самостоятельный рыночный игрок, а не только как производство Surf Coffee
- Разработали коммерческую модель для B2BСобрали фреймворк B2B-продаж и план развития направления — стратегия перешла с уровня бренда в модель выхода к корпоративным клиентам
- Подготовили бренд и логику запусковРазработали брендинг первого внешнего продукта и заложили проверку product-market fit для следующих запусков: продукт → аудитория → рынок → ценностное предложение
Что получилось
Самостоятельный
бренд
бренд
Продукт представлен рынку независимо от бренда сети
Новые продуктовые
категории
категории
Портфель вышел за пределы кофе: bean-to-bar какао, шоколад, цикорий
Выход
на маркетплейсы
на маркетплейсы
Собственный бренд получил дополнительный канал продаж
+15% выручки,
EBITDA +2 п.п.
EBITDA +2 п.п.
Ежемесячный прирост выручки без потери маржинальности
Было/стало
Внутреннее производство группы Surf Coffee
Самостоятельный бренд Blue Hawaii Roast
Основной рынок — собственная сеть
Внешние B2B- и B2C-клиенты, маркетплейсы
Основной продукт — кофе
Кофе, bean-to-bar какао и шоколад, цикорий
Задача — расти без падения маржинальности
+15% выручки ежемесячно, EBITDA +2 п.п.
Кейс может быть вам полезен, если
-
Внутри компании есть производство или продукт, который работает в основном на собственный бизнес - Компания зависит от одного крупного клиента или одной экосистемы
- Нужно понять, есть ли смысл выходить на внешний рынок, и при этом сохранить маржинальность
- Существующий корпоративный бренд мешает работать с частью потенциальных клиентов
- Нужно не просто придумать новый бренд, а построить под него самостоятельную бизнес-модель
Максим Маколдин
Бренд-директор Burger King, ex-CMO Surf Coffee
Бренд-стратег. Работает с позиционированием, продуктом и маркетинговыми коммуникациями. В роли CMO Surf Coffee развивал новые продуктовые направления и суббренды — за это время сеть выросла со 120 до 280 кофеен. Особенно полезен, когда нужно найти новый рынок, определить product-market fit или превратить внутренний продукт в самостоятельное направление роста.